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Ciclo de Desayunos Gerenciales: Debates para la Gestión, la Modernización y el Aprendizaje Organizacional.
de ARBA CAPACITACIÓN - viernes, 15 de julio de 2016, 15:52
 

 

Debates para la Gestión, la Modernización y el Aprendizaje Organizacional

Ciclo de Desayunos Gerenciales

Pensados como espacio de encuentro para el personal gerencial de Arba con profesionales y académicos reconocidos en su ámbito, que abordarán un tema con miras a debatirlo en contexto con los asistentes.

El objetivo es acercar una temática de interés para la gerencia pública como disparador de los debates que los asistentes mantendrán con los consultores invitados. De esta manera, la actividad habilita el análisis de algunos de los problemas concretos de  la organización con expertos, facilitando la obtención de soluciones y aportes de alto valor. En términos de aprendizaje, permite sistematizar el conocimiento de sus propias experiencias.

 

Primer Encuentro:

 

¿Aprende la organización o aprende la gente? ¿Existe la organización inteligente? ¿Cómo encontrar y facilitar los aprendizajes organizacionales? ¿Cómo sistematizar los aprendizajes de la organización? ¿Cómo generar capacidades en la organización con la misma gente? ¿Es más importante la gestión de las cosas que el producto de la organización?

ALGUNAS CUESTIONES SOBRE ORGANIZACIONES. ¿Por qué y para qué abordar la gestión del conocimiento?

Todos queremos organizaciones eficientes, eficaces, modernas. El gobierno quiere organizaciones eficientes, eficaces y efectivas. Y quiere un gasto presupuestario razonable de parte de ellas. Los funcionarios y dirigentes quieren organizaciones que acompañen sus decisiones políticas-estratégicas desde su accionar administrativo. Los jefes quieren subordinados expertos en su tarea, y que además se pongan la camiseta de la organización, comprometiéndose con ella. Los agentes (o empleados) quieren que su organización sea motivo de orgullo, y que los haga sentirse gratificados y reconocidos en su trabajo diario. La ciudadanía quiere productos y servicios de excelencia por parte de sus organizaciones, máxime si hablamos de organizaciones públicas.

Todos queremos estas organizaciones de excelencia, estas “super-organizaciones”. Lo que nos lleva a preguntarnos ¿cómo convertimos a una organización, una organización simple, cualquiera, en este tipo de “super-organizaciones”? Las respuestas a este dilema parecen ser varias. Mejora de procesos, certificaciones de calidad (en todas sus variables), desarrollo organizacional, fortalecimiento organizacional, shock tecnológico, gobierno electrónico, gobierno abierto, transparencia, tablero de comandos, balanced scoreard, presupuesto base cero, presupuesto participativo, empowerment, e-management, e-government, h-management, y la lista sigue y sigue. En todo caso, no queremos quedar empantanados en la eterna discusión de “por dónde se llega”…, probablemente todas tengan algo de esa Verdad, y ninguna de ellas tenga la Verdad absoluta.

Si queremos de una organización un cambio, una mutación o una conversión a una “super-organización”, y todos o casi todos los procedimientos seguramente nos lleven más o menos a un punto cercano, la segunda pregunta que surge naturalmente es “¿qué hacer?”. Y para responder a esa pregunta quizás la forma sea encontrar un punto en común entre todas las alternativas. Hallar la variable conectora de todas ellas. Y nos aventuramos a decir cuál es: en mayor o menor medida, todas ellas tienen un vector que las conecta, un punto de encuentro común: La gente. La respuesta sobre “qué hacer” para nosotros es “trabajar con la gente” y “trabajar sobre la gente”.

Sin importar el área, la tarea, la misión y función, cada parte de una organización está conformada por personas, por gente. Trabajar “con” y “sobre” la gente significa trabajar con lo que las personas hacen en una organización. Que es básicamente conversar. Las personas conversan en una organización. Conversan el trabajo diario, conversan para encontrar sentido a lo que hacen, conversan para generar conflictos y para solucionarlos. Las organizaciones, en este sentido, son entonces redes conversacionales. Redes que permiten o impiden hacer las cosas. Redes que atrapan el “saber” y el “hacer” de esa organización, o que lo dejan escapar.

Por todo esto, y a modo de cierre, es que nos permitimos sugerir que un trabajo necesario, antes de iniciar cualquier tipo de proceso de transformación en una organización, es relevar, diagnosticar, y básicamente escuchar lo que las personas que la integran conversan a diario. Dar cuenta de esas conversaciones es dar cuenta de los “qué” y los “cómo”. Saber qué se hace, cómo se hace, qué se aprende, cómo se transmite ese aprendizaje, qué se convierte en conocimiento y cómo se acumula ese conocimiento. En resumen, es encontrar las fortalezas y riquezas subyacentes en la conversación pasada y presente de la organización. Analizarlas, estudiarlas, y proponer mecanismos que faciliten a esa organización una conversación y una acumulación de diálogos y saberes que transformen a esos diálogos en un anclaje, para que posteriormente se pueda sobre ese anclaje, diseñar, montar y desarrollar cualquiera de las estrategias de cambio y transformación que se quiera llevar adelante.

DESTINATARIOS: Subdirectores Ejecutivos, Gerentes Generales y Gerentes de línea.

ACERCA DE LOS DISERTANTES INVITADOS:

  • Alejandro Estévez

Es PhD in Public Administration, Université du Québec, Canadá. Master Scientiarium en Administración Pública, FCE UBA. Diplomado en Proyectos (UNAM, México). Licenciado en Ciencia Política (UBA).

Es docente de grado y posgrado en universidades públicas y privadas. Es profesor invitado del Institute d'Etudes Politiques de la Université Pierre Mendes-France, de Grenoble, Francia.Es director de la ONG Polipub.org dedicada a la promoción de las políticas públicas de tipo participativas (sitio web: www.polipub.org ). Tiene amplia experiencia en investigación aplicada en políticas públicas.

Áreas de especialización: Consultor en modelos de análisis y acción de políticas públicas. Evaluación de programas públicos. Metodologías cualitativas aplicadas a las políticas públicas y su evaluación.

  • Mariano Boiero

Es Licenciado en Ciencia Política (UBA). Se ha especializado en Gestión Pública y Gestión del Conocimiento (Instituto Nacional de la Administración Pública –España-)

Es Consultor nacional e internacional (Banco Mundial, BID) en formación y desarrollo de rrhh y organizaciones. Docente universitario de grado y posgrado (Universidad Nacional de La Matanza, Universidad Nacional de La Plata, Universidad Nacional de Lomas de Zamora, Universidad Nacional de San Martín) en temáticas relacionadas con la gestión integral de organizaciones. Investigador en temas relacionados con la gestión del conocimiento organizacional.